Náš mozog je považovaný za najzložitejšiu štruktúru v celom vesmíre. Tento produkt miliónov rokov evolúcie, zložený z miliárd neurónov, riadi naše každodenné prežívanie. Ak pochopíme fungovanie tohto záhadného a komplexného nástroja ukrytého v temnote našej lebky, dokážeme lepšie porozumieť prejavom ľudského správania.

Model SCARF ponúka manažérom a každému, kto chce osobnostne rásť, návod na to, ako zlepšiť schopnosti v oblasti vedenia ľudí, organizácie práce, či motivácie práve skrz pochopenie zákonitostí fungovania ľudského mozgu.

V nasledujúcich riadkoch sa zameriame na to, ako základné potreby ľudského mozgu ovplyvňujú správanie zamestnancov, či ako postupovať v rámci bežných pracovných aktivít s ohľadom na tieto potreby. Predstavíme vám jednotlivé oblasti, ktoré riadia ľudské správanie a bližšie popíšeme ako možno využiť ich poznanie v rámci pracovného tímu.

Model SCARF

Model SCARF vychádza z poznania, že väčšina nášho sociálneho správania je riadená presahujúcim, organizačným princípom minimálneho ohrozenia a maximálnej odmeny. To znamená, že pre človeka je úplne prirodzené vyhýbať sa hrozbám a nasledovať pozitívne podnety.

Zaujímavé je, že mozog nerozlišuje medzi skutočným ohrozením – napríklad vo forme blížiacej sa zvery – a ohrozením v sociálnej oblasti – ako napríklad ohrozenie spoločenského postavenia. Niekoľko oblastí sociálnej skúsenosti totiž používa rovnaké mozgové prepojenia, ktoré sú používané pre primárne potreby prežitia. Inými slovami, sociálne potreby sú v mozgu brané podobným spôsobom, akým je braná potreba jesť, piť, či prežiť.

Model SCARF sa zameriava na spomínané oblasti sociálnych skúseností a poukazuje na možnosti ako napĺňať jednotlivé sociálne potreby u zamestnancov a ako sa vyhnúť ich možnému ohrozeniu. V rámci modelu SCARF sú sociálne potreby rozdelené do piatich oblastí: status, istota (angl. certainty), autonómia (angl. autonomy), vzťahy (angl. relatedness) a férovosť (angl. fairness).

Status alebo relatívna dôležitosť vzhľadom k ostatným

Ľudský mozog je nastavený smerom k porovnávaniu sociálneho statusu medzi ľuďmi. Toto porovnávanie sa odohráva automaticky pri každej interakcii. Je relatívne a zároveň späté s  reakciou „útoku alebo úteku“ (angl. „fight-or-flight response“). To znamená, že ak sa zamestnanec domnieva, že ním jeho nadriadený pohŕda a nerešpektuje ho, automaticky a nevedome reaguje vo forme útoku alebo úteku, resp. obrany. Vnímané ohrozenie vyvolá pocit strachu a stres, pričom v tomto rozpoložení zamestnanec nie je schopný jasne myslieť, či efektívne riešiť problémy a tým pádom miera konštruktívnosti jeho reakcií ako aj jeho výkonnosť klesá. 

Ohroziť niekoho status možno skrz zbytočné dávanie rád, či inštrukcií v prípade, ak je zamestnanec v danej oblasti už dostatočne vzdelaný alebo zmienkou pred celým tímom, že daná osoba nie je pri plnení svojich úloh efektívna. Naopak prispieť k zvýšeniu vnímaného statusu zamestnanca (a tým zvýšiť jeho motiváciu) možno napríklad prostredníctvom pozitívneho feedbacku, pričom platí, že ocenenie pred inými ľuďmi tento rast znásobuje.  

Lídri by sa nemali báť chváliť svojich zamestnancov. Podľa Rocka môže mať takéto ocenenie, a teda prirodzené zvýšenie statusu, dokonca za následok zníženie potreby zamestnanca byť povýšený.

S ohľadom na status je v rámci tímu vhodné jasne vymedziť a zadefinovať jednotlivé role pracovníkov, ich zodpovednosť a úlohy, aby nedochádzalo k nedorozumeniam. V spojitosti so zabezpečením potrieb statusu zamestnancov je taktiež prospešné, ak si manažér položí nasledujúce otázky:

Som schopný vyzdvihnúť a oceniť dobre odvedenú bežnú prácu mojich zamestnancov? Chválim svojich zamestnancov dostatočne často? Dávam im najavo, že sú vnímaní ako odborníci vo veciach, ktoré sú súčasťou ich pracovnej náplne? Dokážem ich (nápady, návrhy…) dobre počúvať?

Istota alebo potreba predvídať budúcnosť

Mozog sa neustále snaží predvídať blízku budúcnosť. Narába s už získanými informáciami z minulých skúseností, tie premieta do budúcnosti a na základe nich sa snaží predpokladať možný vývoj udalostí a situácií.

David Rock vo svojom článku Managing with the Brain in Mind uvádza, že: „Neistota je v mozgu registrovaná ako chyba, trhlina alebo napätie: niečo, čo treba napraviť, aby sa človek opäť cítil pohodlne. To je dôvod, prečo ľudia túžia po istote.“

Neexistujúca možnosť poznania, čo prinesie budúcnosť, môže byť pre mozog človeka nielen stresujúca, ale aj nesmierne vysiľujúca. Zamestnanci potrebujú priestor a čas pripraviť sa na potenciálne blížiace sa hrozby, čo im umožní nadobudnúť pocit, že majú situáciu pod kontrolou.

Zvýšiť mieru istoty u zamestnancov možno napríklad prostredníctvom zdieľania plánov organizácie, informovania o chystaných zmenách v organizácií a ich odôvodnenie, členenia komplexných projektových plánov na menšie časti a pod.

V spojitosti so zabezpečením potrieb istoty zamestnancov je prospešné, ak si manažér položí nasledujúce otázky:

Sú moji zamestnanci dostatočne informovaní o zmenách, ktoré sa plánujú? Poskytujem im pri zvládaní novej pracovnej úlohy dostatok podpory (napr. čas, školenie, informácie a pod.)?

Autonómia alebo pocit samostatnej kontroly nad udalosťami

V záujme zvýšenia autonómie je dôležité, aby mali zamestnanci počas pracovnej činnosti možnosť vykonávať vlastné rozhodnutia. Možnosť ovplyvňovať dianie okolo seba a slobodne sa rozhodovať totiž znižuje pocity ohrozenia a stresu.

Je pochopiteľné, že nie v každej organizácií a na každej pracovnej pozícií je možné uskutočniť zvýšenie miery autonómie zamestnancov, resp. to môže byť nesmierne náročné. Podľa Davida Rocka by však mali stačiť aj nepatrné a malé zmeny, ako napríklad možnosť kontroly nad určitými administratívnymi procesmi, možnosť správy vlastnej pracovnej doby (napr. flexibilný pracovný čas), vlastná organizácia práce a pod.

Dôležité je, aby bola zamestnancovi ponúknutá možnosť výberu. S cieľom zabrániť zníženiu miery autonómie u zamestnanca by sa manažéri rozhodne mali vyhnúť detailnej organizácií práce a, ak to charakter práce umožňuje, úlohy prevažne len delegovať.

V spojitosti so zabezpečením potrieb autonómie zamestnancov je prospešné, ak manažér svojim zamestnancom dôveruje a zapája ich do rozhodovacieho procesu. Pomôckou môžu byť aj nasledujúce otázky:

Majú moji zamestnanci možnosť prejaviť vlastnú iniciatívu? Je im poskytnutá dostatočná miera samostatnosti? Majú priestor vykonávať vlastné rozhodnutia?

Vzťahy alebo pocit bezpečia s ostatnými

Pre človeka ako sociálnu bytosť je veľmi dôležitý pocit príbuzenstva, ktorý vzniká v prípade, ak sa cíti byť súčasťou nejakej skupiny alebo tímu.

V spojitosti s vytváraním bližších vzťahov s inými ľuďmi, má významnú úlohu hormón s názvom oxytocín, ktorý sa produkuje v mozgu pri fyzickom kontakte so živou bytosťou, príjemnom rozhovore, tanci a pod.

Z hľadiska naplnenia vzťahových potrieb je vhodné, aby mali zamestnanci v rámci organizácie priestor, kde je možné viesť neformálne rozhovory (napr. kuchynka s možnosťou posedenia pri káve). Ďalším možným spôsobom ako zvýšiť tieto potreby a utužiť vzťahy v rámci tímu, je aj organizovanie športového, či kultúrneho podujatia alebo organizácia spoločného obedu, či večere. Zamestnanci sa počas týchto stretnutí môžu lepšie spoznať, čoho výsledkom môže byť zvýšená dôvera medzi nimi a posilnenie ich kolaborácie v tíme.

V spojitosti so zabezpečením vzťahových potrieb zamestnancov je taktiež prospešné, ak sú zadefinované spoločné ciele, na ktorých môžu zamestnanci spolupracovať. Pomôckou pri vytváraní tímu zo skupiny jednotlivcov môžu byť aj nasledujúce otázky:

Majú na pracovisku zamestnanci možnosť a priestor hovoriť s kolegami aj o veciach, ktoré sa netýkajú pracovného života? Sú zamestnanci ochotní poskytnúť pomoc svojim kolegom, ak ju niekto potrebuje? Aké vzťahy vládnu v rámci môjho tímu? Čo môžem spraviť pre vytvorenie pevných vzťahov a priateľskej atmosféry v rámci tímu?  

Férovosť alebo vnímanie spravodlivej výmeny medzi ľuďmi

Nespravodlivé jednanie v rámci organizácie má za následok vznik takého prostredia, v ktorom sú miera dôvery a spolupráce zo strany zamestnancov na nízkej úrovni. Nespravodlivosť má negatívny vplyv na motiváciu zamestnancov a tým pádom aj na ich výkonnosť.

Znížiť pocit vnímanej nespravodlivosti možno tak, že sa manažér zameria na zvýšenie miery zdieľania informácií, transparentnosť a úprimnú komunikáciu. Manažéri by sa v prvom rade mali zamerať najmä na stanovenie a dodržiavanie jednotných pravidiel platných pre všetkých zamestnancov rovnako.

Odhaliť mieru spravodlivého jednania v rámci tímu, či organizácie možno aj prostredníctvom týchto otázok:

Stanovuje naša spoločnosť jednotné pravidlá, ktoré platia pre všetkých zamestnancov rovnako? Vysvetľujem svojim zamestnancom rozhodnutia, ktoré sa týkajú ich práce? Dbám dostatočne na to, aby boli pred vykonaním rozhodnutia vypočuté pripomienky zamestnancov, ktorých sa dané rozhodnutie bude týkať? Som schopný svojich zamestnancov dobre počúvať?

SCARF je relatívne nový model, ktorý je výrazne interdisciplinárny a dovoľujeme si tvrdiť, že aj prelomový. Predstavuje moderný prístup k výsledkom vyplývajúcim z neurovedy, ktorých využitie v manažérskej praxi presahuje klasické koncepty motivácie.

 Prelomové zistenia z neurovedeckej oblasti a zapojenie poznatkov vyplývajúcich z modelu SCARF do praxe, môžu manažérom dopomôcť k zvýšeniu motivácie a spokojnosti ich zamestnancov. Model SCARF je užitočným nástrojom pre zlepšenie pracovného života, no rovnako tak aj osobného života jednotlivcov. 

Zdroje:

ROCK, D. SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. In NeuroLeadershipjournal [online]. 2008, vol. 1. Dostupné na: <http://web.archive.org/web/20100705024057/http://www.your-brain-at-work.com/files/NLJ_SCARFUS.pdf>

AUCOIN, M. B. From Engineer to Manager – Mastering the Transition [online]. Artech House, 2018, 384 s. Dostupné na: <http://app.knovel.com/web/toc.v/cid:kpFEMMTE02/viewerType:toc/> ISBN 978-1-63081-543-1

NEUROLEADERSHIP. Unikátní model SCARF pomůže podpořit tým v náročných časech [online]. Dostupné na: <https://www.neuroleadership.cz/unikatni-model-scarf-pomuze-podporit-tym-v-narocnych-casech-naucte-se-ho-uplatnit-v-praxi/>

ROCK, D. Managing with the Brain in Mind. In strategy+business [online]. Autumn 2009, vol. 56. 27/08/2009. Dostupné na: <https://www.strategy-business.com/article/09306>

ROCK, D. SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others. In NeuroLeadershipjournal [online]. 2008, vol. 1. Dostupné na: <http://web.archive.org/web/20100705024057/http://www.your-brain-at-work.com/files/NLJ_SCARFUS.pdf>

ROCK, D. Your Brain at Work: strategies for overcoming distraction, regaining focus, and working smarter all day long. 1. vydanie. NY: HarperCollins Publishers, 2009. ISBN 978-0-06-177129-3

SOLAT, S. et al. Workplace Interactional Demands and Work-Family Enrichment: An Investigation From the Service Sector. In Frontiers in psychology [online]. 2020, vol. 11. Dostupné na: <https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC7333462/>

Pozn.: Tento článok vychádza zo záverečnej práce Christophera Danisa (Fakulta managementu UK v Bratislave, 2021, školiteľ prof. Anna Lašáková).